随着国有企业工资总额决定机制改革的深化，对内部不同部门设置“部门工资总额包”确实是实现精细化管理、提升激励效能的关键举措。这标志着薪酬管理从“大锅饭”向“精准滴灌”转变，核心在于将集团的工资总额管控压力和责任有效传导至业务单元，激发微观活力。

以下是设置和管理部门工资总额包的关键要点和实施路径，以供各位参考，欢迎留言讨论：实施部门工资总额包管理，是国企深化三项制度改革、提升市场化经营机制的重要抓手。

▲“包”的科学核定：建立以价值创造（效益、效率、战略贡献）为核心、差异化、可量化的核定模型。

▲“权”的有效下放：真正赋予部门负责人奖金分配的自主权（在包内）。

▲“责”的清晰绑定：将部门业绩、人工成本管控责任与部门负责人的权、利绑定。

▲“考”的刚性兑现：严格考核，刚性清算，结果应用到位。

▲“配套”的完善支撑：健全的数据、系统、考核和监督机制。

一、设置和管理部门工资总额包的核心目标

将集团整体工资总额管控目标分解到部门，使部门负责人承担起人工成本管控和效益提升的双重责任。将部门工资总额与其创造的价值（效益、效率、战略贡献）紧密挂钩，引导资源向高绩效、高潜力部门倾斜。

告别“一刀切”，根据部门特性、发展阶段、战略定位实施差异化薪酬策略。赋予部门更大的奖金分配自主权（在包内），调动部门主动性和员工积极性，激发内部活力与效率。引导部门基于效益和效率合理配置人力资源，避免人浮于事。

二、部门工资总额包的设置关键要素

（一）战略对齐：

承接集团战略，部门包的核定必须服务于集团整体战略目标。核心业务部门、战略新兴部门、成本中心、利润中心等应有不同的侧重。明确部门定位与目标，清晰定义各部门的核心职责、关键绩效指标（KPIs）和年度/周期目标。

（二）核定依据（“包”的大小如何定），这是最核心的环节，需要建立科学的模型，通常结合多种因素。

1、效益/效率挂钩（核心）：

一是利润中心/业务部门，主要与部门利润、经济增加值（EVA）、营业收入、人均劳效（人均收入/人均利润）等核心效益指标挂钩。可采用“工资效益联动系数”（如工资总额增长率≤效益增长率）。

二是成本中心/职能部门，主要与预算执行情况、服务质量、内部客户满意度、关键任务完成率、人均效能（如人均支持收入/利润、关键流程效率提升）等挂钩。可探索与公司整体效益或服务对象部门的效益间接挂钩。

三是研发/创新部门，侧重项目里程碑达成、专利产出、成果转化率、对新产品/新业务贡献度等。

2、战略任务与特殊贡献：对承担重大战略项目、攻关“卡脖子”技术、承担特殊社会责任的部门，可设置专项奖励或额外额度。

3、历史基数与合理调整：参考历史工资总额水平，结合市场薪酬水平、CPI等因素进行合理调整，避免大起大落，保障基本公平。但历史基数权重不宜过高，防止“鞭打快牛”或保护落后。

4、编制与人员结构：考虑部门核定编制数量、人员结构（如高技能人才占比）对人工成本的影响，但需避免简单按人头核定，要强化效率导向。

5、行业对标与市场水平：参考同行业、同类型岗位的市场薪酬分位值，确保总额包的竞争力，尤其是对关键核心人才。

（三）挂钩机制设计：

一是设置弹性机制，明确工资总额包随效益/效率指标变动的规则。是线性挂钩（如每增长1%利润，工资总额可增长X%）？还是阶梯式挂钩？抑或是“效益升工资升、效益降工资降”的强挂钩？

二是设置联动系数，设定科学合理的工资效益联动系数，既要体现激励，又要保障可持续性。

三是设置封顶保底，通常设置增长上限（如不超过集团整体增幅或行业水平）和必要的保底线（保障员工基本生活），体现“效益共享、风险共担”。

（四）差异化与分类管理：

基于业务性质、发展阶段、战略重要性等对部门进行分类（如：战略引领型、利润贡献型、成本控制型、服务支持型）；对不同类别的部门采用不同的核定模型、挂钩指标权重和弹性系数。如成熟期利润中心（强挂钩利润、EVA）、孵化期创新部门（弱挂钩短期利润，强挂钩里程碑达成和战略价值评估）、成本中心（强挂钩预算控制和服务质量）

三、部门工资总额包的管理与实施

（一）明确权责：

▲集团/总部制定规则、核定总额包、监督执行、考核评估、宏观调控。

▲部门负责人在核定的总额包内，拥有奖金二次分配权（决定部门内员工奖金分配等），承担人工成本管控和达成业绩目标的责任。

▲人力资源部提供专业支持（工具、数据、政策咨询）、过程监控、风险预警、协助部门进行内部分配。

（二）预算与过程监控：

部门需根据总额包编制详细的薪酬预算。建立月度/季度监控机制，跟踪总额包使用进度、业绩指标达成情况。设置预警机制，对超支风险或业绩严重偏离及时预警并采取措施。

（三）部门内部二次分配：

部门在包内自主分配是激发活力的关键。鼓励部门建立更贴近业务、工作实际的内部奖金分配制度（如项目制奖金、即时激励等）。部门分配方案需符合国家法律法规和公司基本薪酬政策框架（如最低工资、加班费等），提交党委、总经理办公会/董事会研究决策，并接受监督。强化绩效导向，避免部门内部的“大锅饭”。

（四）考核清算与动态调整：

基于预设的规则和实际业绩，对部门工资总额包执行情况进行严格考核和清算。多退少补（或结转/抵扣下期）。考核结果必须刚性兑现，该奖的奖到位，该扣的坚决扣减，维护政策的权威性。根据战略调整、市场环境剧变、重大组织变革等情况，建立规范的总额包动态调整机制（非随意调整）。

（五）配套机制：

健全绩效考核体系，部门及员工的绩效考核是总额包核定和内部分配的基础，必须科学、公正、可衡量。清晰的财务核算，确保部门效益、成本等数据的准确性和可归属性。利用财务系统等实现数据自动抓取、预算监控、模拟测算，提升效率和准确性。向管理者和员工清晰传达政策目标、规则、权责，争取理解和支持，减少阻力。加强内部审计和纪检监察，防止违规操作和利益输送。

四、有哪些注意事项

一是指标设定的科学性，避免指标过于单一或复杂，确保能真实反映部门价值贡献；二是数据基础与准确性，特别是内部转移定价、成本分摊、部门独立核算数据的准确性是关键挑战；三是“鞭打快牛”与保护落后，合理处理历史基数，设计机制激励持续进步；四是部门壁垒与协作，防止过度强调部门利益而损害跨部门协作。可在考核中设置协作类指标或建立联合激励机制；五是内部公平性，不同部门之间、部门内部员工之间的公平感需要关注和引导；六是管理能力，对部门负责人的薪酬管理能力提出了更高要求；七是政策稳定性与灵活性，保持政策相对稳定，同时预留应对重大变化的调整空间。